Verschwendungen sehen

Die schlimmste Form der Blindheit in unseren Betrieben ist die Gewohnheit.​

Wir treffen in Projekten immer wieder auf Teams, die die sieben Verschwendungsarten fehlerfrei herunterbeten können. Die Theorie sitzt also oftmals. Doch sobald wir gemeinsam den Shopfloor betreten, passiert etwas Paradoxes: Man läuft erhobenen Hauptes an Bergen von Beständen, überdimensionierten Prozessen und offensichtlichen Redundanzen vorbei, ohne sie wahrzunehmen.

​Das Wissen im Kopf korreliert oft erschreckend wenig mit der Fähigkeit, Verschwendung in der Realität zu erkennen. ​Operative Exzellenz ist eine Frage der Wahrnehmung. Wir haben uns über die Jahre angewöhnt, die Zustände als gesetzt zu betrachten, obwohl sie in Wahrheit nur historische Kompromisse sind.

Wir bewirtschaften Ineffizienzen, weil wir aufgehört haben, sie als solche zu identifizieren. Der „Normalzustand“ ist in vielen Fabriken lediglich die Summe aller ungelösten Probleme der letzten Jahre.

​Lean bedeutet in erster Linie, das Sehen neu zu lernen. Es erfordert die Bereitschaft und die Erkenntnis, vor einem Prozess zu stehen und sich ehrlich zu fragen: „Muss das wirklich so sein?“

​Dabei ist der einzige Maßstab, der zählt, die Perspektive des Kunden. Ihn interessiert unsere interne Rechtfertigung für Komplexität nicht. Ihn interessiert nicht, wie mühsam wir Luft von A nach B schieben oder wie akribisch wir Bestände verwalten, die er nie bestellt hat. Er bezahlt für Wertschöpfung - und für absolut nichts anderes. ​Alles, was nicht direkt auf diesen Wert einzahlt, ist eine Entscheidung, die wir täglich neu treffen, solange wir sie nicht hinterfragen.

​Veränderung beginnt in dem Moment, in dem ein Team aufhört, Ineffizienzen zu managen, und anfängt, den Status quo als Zumutung zu begreifen. Wir brauchen keine Experten, die Definitionen auswendig kennen. Wir brauchen Menschen, die den Mut haben, die vertraute Realität des Betriebs mit der kompromisslosen Brille des Kunden zu messen - und einfach mal anfangen, ein Problem zu lösen.