Der Kern von TPS

Liebe Lean-Community,

ein paar aktuelle Gedanken: Mir ist neulich ein Beitrag (von 2020) von Akio Toyoda aus der Toyota Times in die Hände gefallen - und er hat mich an etwas erinnert, das viele bei ihrer Arbeit mit Lean viel zu leicht aus den Augen verlieren.

Wenn in der westlichen Industrie über Lean, KVP oder das Toyota Produktionssystem (TPS) gesprochen wird, landen viele reflexartig bei den immer gleichen Begriffen: Kostensenkung, Effizienzsteigerung, Kennzahlen. Sie behandeln Lean viel zu oft wie ein mathematisches Werkzeug, um den Betrieb noch ein bisschen schlanker zu pressen.

Aber ist das wirklich der Kern?

Akio Toyoda hielt vor einigen Jahren ein internes Seminar für Führungskräfte ab. Als er in die Runde fragte, was die tragenden Säulen des Unternehmens seien, antwortete ein Teilnehmer prompt: „TPS und Kostensenkung.“

Toyodas Reaktion darauf war bezeichnend. Er führte die Manager zurück zu den historischen Anfängen: Zu Sakichi Toyoda, der Ende des 19. Jahrhunderts den ersten automatischen Webstuhl erfand.

Er tat das nicht, um Margen zu maximieren oder Personal einzusparen. Er tat es, weil er sah, wie schwer seine Mutter jeden Abend bis spät in die Nacht am Handwebstuhl schuftete. Er wollte ihre physische Last lindern. Er wollte ihr das Leben einfacher machen.

Auch spätere Innovationen am berühmten Webstuhl Typ G entstanden nicht aus Effizienzwahn. Dass die Maschinen bei Garnbrüchen automatisch stoppten, sollte den Arbeitern das Dauer-Bewachen der Anlagen ersparen. Und der automatische Spulenwechsel beendete eine gefährliche Praxis: Bis dahin mussten die Arbeiter das Fadenende manuell mit dem Mund ansaugen und atmeten dabei gesundheitsschädlichen Baumwollstaub ein. Sakichi ging es schlicht darum, diese körperliche und gesundheitliche Belastung von seinen Leuten zu nehmen.

Die Steigerung der Produktivität und die Einsparung von Kosten waren nie der eigentliche Beweggrund. Sie waren das (willkommene) Nebenprodukt einer einfachen, menschlichen Überzeugung:

Mache die Arbeit für die Menschen am Ort des Geschehens leichter.

Wenn wir Lean auf Kostensenkung reduzieren, entziehen wir dem Ansatz das Herz. Wir erzeugen Gegendruck in der Mannschaft und wundern uns, warum die Menschen auf dem Shopfloor bei der nächsten Initiative blockieren.

Lean ist im Ursprung keine Betriebswirtschaftslehre. Es ist das Bestreben, Ballast, Überlastung und unnötige Hürden von den Schultern der Menschen zu nehmen.

Vielleicht ist der Zeitpunkt nach der Sommerpause ein guter Anlass, diese eine, ehrliche Frage neu zu stellen:

Optimieren wir in unseren Projekten gerade Zahlen - oder machen wir die Arbeit für die Menschen wirklich einfacher?

Diese Frage begleitet mich zwar in all unseren Projekten. Aber auch ich bin dankbar, immer wieder auf solch weise Worte, wie die von Akio Toyoda zu stoßen. Sie zeigen den richtigen Weg.

Hier der Link zum Artikel in der Toyota Times: https://toyotatimes.jp/en/spotlights/091.html